Il ruolo di chi riunisce

Come la struttura giusta rimette in moto un progetto fermo.

La maggior parte dei progetti che falliscono non era mai debole. Erano solidi, ben concepiti e degni di essere realizzati, e si sono arenati perché nessuno aveva la responsabilità di portare le parti giuste allo stesso tavolo agli stessi termini. Il merito non è l'ingrediente scarso. Lo è la struttura. La fornisce chi riunisce: la figura che apre le porte giuste, allinea gli incentivi e tiene insieme una coalizione finché gli impegni non sono reali.

Il problema è raramente l'idea

Un progetto fermo di solito non manca di sostenitori. I governi vogliono il risultato. Gli investitori vedono il rendimento. Le comunità hanno bisogno dell'esito. Ciò che manca è il lavoro di connessione che trasforma un interesse parallelo in un unico impegno finanziato. L'interesse non è la stessa cosa dell'impegno. Ciascuna parte aspetta che un'altra si muova per prima, e aspettare è razionale quando nessuno ha organizzato l'ordine delle mosse. In assenza di qualcuno che colmi quel divario, un'idea solida resta non realizzata per anni, e il costo del ritardo è pagato dalle persone che il progetto avrebbe servito.

Che cosa fa chi riunisce

Chi riunisce non è un intermediario che fa una presentazione e se ne va. Il ruolo è assemblare l'insieme completo degli attori che un progetto richiede, poi mantenerli allineati abbastanza a lungo perché l'accordo si indurisca in obbligo. Significa mappare chi deve dire di sì, in quale ordine e a quali termini. Significa far emergere l'obiezione che nessuno ha espresso e risolverla prima che raggiunga il tavolo. Significa sapere quale parte si può spostare e quale no, e costruire la sequenza attorno a quella conoscenza. Chi riunisce possiede la struttura, non una singola stretta di mano, e la tiene finché gli impegni non sono firmati anziché soltanto intesi.

Definire la blended finance

La blended finance, o finanza mista, è l'impiego di capitale pubblico, filantropico e di sviluppo per attrarre investimento privato in progetti troppo rischiosi per il solo capitale commerciale. È più comune nei mercati emergenti e in via di sviluppo, dove il divario tra il valore sociale di un progetto e il suo rischio commerciale percepito è più ampio. Un fondo di sviluppo o una garanzia assorbe la prima perdita; quella protezione attrae il capitale privato che altrimenti resterebbe lontano. Il denaro pubblico non sostituisce quello privato; lo sblocca, e un importo modesto può mobilitare diverse volte il suo valore, trasformando un piccolo impegno ben collocato in un progetto interamente finanziato e allineato agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite. Lo strumento è ben compreso. Ciò che è scarso è la mano che assembla le parti attorno a esso e ve le mantiene.

Allineare gli incentivi tra parti dissimili

I partenariati di blended finance falliscono quando ciascuna parte ottimizza per sé. Un governo misura il successo in risultati, un'istituzione di sviluppo in mandato, un'azienda in rendimento, un'organizzazione non profit in effetto sul campo. Non sono la stessa misura, e non si conciliano da sole. Lasciata a sé, ciascuna parte difende la propria posizione e l'operazione si arena. Chi riunisce progetta termini in base ai quali ciascuna ottiene ciò per cui è venuta da un'unica intesa: il rendimento intatto per una, il mandato servito per un'altra, il risultato ottenuto per una terza. Strutturata bene, la cooperazione smette di essere un atto di buona volontà e diventa la scelta razionale per tutti al tavolo. È una questione di ingegneria, non di persuasione.

Tenere insieme la coalizione

Una coalizione è più fragile nell'intervallo tra l'accordo di principio e l'impegno di fatto. Le condizioni cambiano. Le autorizzazioni slittano. Un cambio di personale in un'istituzione può riaprire una questione che tutti credevano risolta. Il valore di chi riunisce è la presenza costante in quell'intervallo: tenere informata ciascuna parte, anticipare il prossimo ostacolo e proteggere l'accordo dall'attrito che altrimenti lo disferebbe. Il lavoro è poco appariscente e in gran parte non visto. È anche il lavoro che decide se il resto tiene. Lo sviluppo di partnership non è un evento ma una disciplina: restare nella stanza, e tenervi gli altri, finché gli impegni non sono reali.

La struttura giusta, ripetibile

Connettere governi, istituzioni di sviluppo, fondi, organizzazioni non profit, aziende e capitale non è improvvisazione. È una disciplina che si può ripetere: leggere gli interessi nella stanza, sequenziare gli impegni e portare ciascuno fino alla firma. Le parti cambiano da un progetto al successivo. La struttura no. Un progetto si rimette in moto quando una singola parte si assume la responsabilità del suo insieme, non di una presentazione o di una clausola, ma della coalizione intera, e tiene quella responsabilità finché l'ultimo impegno non è reale. È questo il ruolo di chi riunisce. È spesso la differenza tra un progetto che si chiude e uno che non si chiude. Trasformiamo l'improbabile in inevitabile.

Aree di intervento collegate

Guidiamo il cambiamento per rendere l'improbabile inevitabile.

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